Carlos J. Pampliega es arquitecto, Project Manager Professional (PMP), responsable del Project Management Institute (PMI) BRANCH de Castilla y León, y cofundador del estudio de arquitectura Salinero Pampliega Project Management.
Con él, tratamos temas actuales que preocupan al sector de la Construcción, así como a todo el colectivo de profesionales en Dirección de Proyectos. Problemáticas y sugerencias que bien podrían extrapolarse a otras realidades profesionales.
Pampliega reconoce que nadie en la escuela de arquitectura se había preocupado por incorporar metodologías como la del PMI para la gestión de proyectos. Algo que podría resultar inuadito en países donde la profesionalización de Project Managers es una realidad hace tiempo instaurada en el mundo laboral.
Nuestro entrevistado lamenta un generalizado «desconocimiento de lo que realmente supone la Dirección Integrada de Proyectos o el Project Management en la Construcción». Y explica cómo gracias al Integrated Project Delivery, «cualquier cambio durante el proceso no supone ningún trauma, sino la oportunidad para mejorar».
Interesante la comparación y crítica que realiza el arquitecto y PMP, con respecto a la responsabilidad de la directiva de las empresas. «Las escaleras se barren de arriba hacia abajo. En la práctica, se está formando a técnicos y mandos intermedios como PM, pero hay menos inquietud en este sentido por parte de la dirección». «Debemos sensibilizar a los ejecutivos de la visión estratégica que ellos tienen de la empresa a través precisamente de los proyectos», anima al colectivo de Project Managers.
Nuestra conversación con Carlos J. Pampliega concluye con una visión interesante de la nueva era para la Dirección de Proyectos digital: «los entornos de trabajo más colaborativos transforman la cultura de las organizaciones y las empresas hacia una filosofía más participartiva, más social.» Y pone de ejemplo cómo ese impacto social que no se tuvo en cuenta, terminó arruinando un proyecto de construcción en Burgos.
¿Qué es Salinero Pampliega Project Management?
La firma Salinero Pampliega viene originalmente de un estudio de Arquitectura fundado por Luis Sanz Salinero y yo mismo, en la que desde hace más de diez años hemos ido desarrollando proyectos de construcción.
En 2012, gracias a Javier Sanz, José María Núñez y José Barato, descubrimos la Gestión y Dirección de Proyectos formal, tal y como la entiende Project Management Institute (PMI). Desde el primer momento, nos dimos cuenta de la ventaja competitiva que suponía incorporar esta metodología de gestión a nuestros proyectos, y nos sorprendía que nadie en la escuela de Arquitectura se había preocupado de ello. Nos certificamos como PMPs e incorporamos una nueva visión y forma de trabajo más profesional a los servicios de Salinero Pampliega Project Management.
Actualmente, además de la Dirección Integrada de Proyectos de Construcción, orientada a promotoras inmobiliarias, particulares o Administración Pública; también ofrecemos servicios de consultoría en Gestión de Proyectos y Riesgos en distintos campos de desarrollo.
Desde 2012, tanto Luis como yo nos incorporamos, junto con otros voluntarios del PMI para la creación del Branch de Castilla y León del Capítulo de Madrid-España. Fue el trabajo de un equipo que dio como resultado el primer branch de PMI en España. Mi labor es la de liderar el Grupo de Coordinadores del Branch que organizan las actividades habituales.
Como miembro de la Junta del Capítulo de Madrid-España me encargo de apoyar y coordinar a otros voluntarios para que puedan replicar este modelo, creando otros branchs en su región. Consideramos que este modelo puede acercar al PMI a un mayor público y fomentar la participación de muchos socios fuera de Madrid.
¿En qué consiste la Gestión Integrada de Proyectos?
Cuando empezamos a trabajar nada más salir de la escuela de Arquitectura sobre el 2004, conocimos a compañeros que se autodenominaban project managers o construction managers, y que más bien actuaban como intermediarios a la hora de contratar por lotes una obra de construcción, cobrando una comisión por cada contrato. La gente piensa que si ves en una tarjeta un título en inglés, te va a dar la sensación de que es algo muy profesional; sin embargo, esta práctica no aportaba valor alguno a todo el proceso de proyecto y construcción de una obra. No hay responsabilidad, no hay compromiso, no hay estudio ni planificación, … sólo comisiones.
Por desgracia, esta práctica se ha vuelto cada vez más habitual. En estos años de crisis en los que no hay proyectos para tantos compañeros arquitectos y aparejadores, a muchos no les queda más remedio que ofrecer servicios alternativos sin la formación adecuada. Y como ven que el término Project Manager es una competencia que aparece cada vez con más frecuencia en LinkedIn, parece que muchos lo añaden sin saber muy bien cuáles son sus funciones.
Todo esto ha generado que exista un desconocimiento de lo que realmente supone la Dirección Integrada de Proyectos o el Project Management en la Construcción. Por así decirlo, continuamente tenemos que luchar contra una mala imagen que se ha ido creando acerca de lo que es el project.
En España, la historia del Project Management aplicado a la Construcción empieza con un nombre propio, Rafael de Heredia, que publicó en 1985 su libro Dirección Integrada de Proyecto, project management. Traduce el término Project Management por Dirección Integrada, al considerar que, aunque no es una traducción exacta de la palabra, es la expresión que mejor resume y encierra el concepto de integración para la dirección de todos los recursos de que se disponen para el objetivo del proyecto.
La Dirección Integrada de Proyecto, según Heredia «trata de obtener, al menos, los objetivos principales (alcance, coste, plazo y calidad) que se fijan en el comienzo de la vida del Proyecto para hacer que éste sea viable, y, a la vez, procurar la satisfacción del Propietario/Promotor y de las partes interesadas en los resultados del Proyecto». Por lo tanto, se trata de una metodología de gestión que aporta una función en la construcción diferente de la que tenía la Dirección Facultativa, formada tradicionalmente por Arquitecto y Aparejador.
En estos años 80, en España empezamos a hablar de metodologías y de unos procesos de gestión interrelacionados entre sí, y en algunos carteles de obra empiezan a aparecer el nombre de la entidad que realiza estas funciones. También hay compañeros que tienen la suerte de trabajar para compañías americanas, o el Departamento de Defensa (DoD), que utilizaban project management para gestionar sus obras en España.
Hoy en día, cualquier empresa multinacional que realiza sus inversiones, incluso en el campo inmobiliario, está dispuesta a mejorar la eficacia del proceso constructivo utilizando project management, lo que se ha convertido en un estandar de facto.
Aunque siempre nos fijamos en los ejemplos extranjeros, no podemos olvidar que las ingenierías españolas están trabando ejemplarmente por todo el mundo, adaptadas a estos estándares de gestión. Las grandes empresas, constructoras y promotoras sí conocen y aplican la Gestión Integrada de Proyectos, básicamente porque ya no se pueden permitir que sus proyectos fracasen o se desvíen del beneficio económico que tienen planificado. Sin embargo, aún existe una desconexión entre la profesionalización que se está demandando en las grandes constructoras, y el mundo de la calle, de pequeñas firmas y profesionales, como decía antes, que no entienden el valor que supone la gestión de proyectos formal, por así decirlo.
¿Cuál cree que es la realidad de la Dirección de Proyectos en los directivos españoles?
Muchas veces, discutimos sobre este punto. Nuestro amigo Manu Alber de la Rica me comentó al respecto: «las escaleras se barren de arriba hacia abajo».
Vemos una necesidad respecto a integrar la dirección de proyectos en las organizaciones. En la prática se está formando a técnicos y mandos intermedios como PM, pero hay menos inquietud en este sentido por parte de la dirección. En el momento en que la dirección entiende el valor estratégico de la Gestión de Proyectos para el negocio, se hace evidente el proceso de transformación de la cultura de la empresa hacia una organización por proyectos.
Alfonso Bucero, con quien colaboramos a través de la firma Task Architectural & BIM Management junto con Miguel Ángel Álvarez, piensa que hay un importante hueco que cubrir entre de estrategia a las operaciones: traducir y bajar la estrategia a proyectos concretos, por lo que es necesario trabajar sobre el papel del sponsor y su función en el proyecto para el éxito organizativo.
Debemos sensibilizar a los ejecutivos de la visión estratégica que ellos tienen de la empresa a través precisamente de los proyectos.
¿Cuáles suelen ser las dificultades que encuentra un arquitecto en la gestión de sus proyectos?
Aparte de los retos técnicos, la gestión de las personas es la parte que más esfuerzos representa. Nos pasamos el 90 por ciento del tiempo comunicando los proyectos. Y ¡no es un tópico! Comunicar con clientes, promotores, constructores, administración, … absorve la práctica totalidad de tu tiempo y esfuerzo. A veces, te gustaría quedarte en la oficina con un lapicero y un papel en blanco diseñando e imaginando nuevos espacios, pero para verlos construidos, tenemos que buscar el consenso de todos los involucrados y la Gestión de Proyectos nos ayuda enormemente.
¿Con qué riesgos se trabaja en los proyectos de construcción?
Las obras tienen unas características muy distintas a otros productos del mercado, como por ejemplo los del sector industrial, que se caracterizan por conocer su coste de fabricación antes de fijar el precio de venta. Una vez aprobado el prototipo, durante su fabricación en serie no hay cambios.
Sin embargo, ¿por qué cambian los costes de un proyecto de construcción durante las obras? ¿Por falta de previsión?, ¿porque no se han tenido en cuenta los riesgos del proyecto?
Afortunadamente, el sector de la construcción se está modernizando pareciéndose cada vez más a la industria en lo que ese refiere al uso de prototipos, lo cual ayuda al estudio de los riesgos más técnicos. La tecnología BIM nos posibilita la creación de un gemelo digital del proyecto con el que se descubren muchos riesgos antes de materializarse en la obra.
Además de los riesgos de índole técnico, existen una serie de riesgos propios del mundo de la construcción que tienen que ver con aspectos urbanísticos, jurídicos, políticos, de demanda o financieros.
Ejemplos concretos y habituales son aquellos riesgos que tienen que ver con los cambios que afectan a los contratos; garantías insuficientes; criterios subjetivos en vez de técnicos para establecer los contratos; y todos aquellos problemas relacionados con los pagos, que generan un ambiente problemático en la obra.
La forma de establecer los contratos de la obra condiciona las relaciones entre las partes, y puede ser el origen de muchos riesgos. Lo habitual es establecer criterios de contratación exclusivamente por baja económica, tanto en obras públicas como privadas. La competencia en las ofertas de contratos obliga a unas bajadas que no se ajustan con las calidades demandadas o la realidad del proyecto.
Por esta razón, la relación entre promotor y contratista siempre es de confrontación y cualquier cambio en el proyecto supone un trauma que origina sobrecostes y atrasos en los plazos. Nuevos modelos de contrato relajarían esta relación, recuperando la confianza entre las partes. Tenemos que mejorar cómo se gestionan los cambios, las modificaciones, los propios fallos del proyecto, etc.
¿Cuáles son las metodologías más usadas para gestionar la incertidumbre en este tipo de proyectos?
En cuanto a cómo afrontar los riesgos de la construcción, el 85 por ciento de los riesgos del proyecto se pueden eliminar o mitigar antes de la contratación de la empresa constructora.
La completa gestión de los riesgos desde el inicio del proyecto supone tener la mayor cantidad posible de información al principio del proyecto, cuando se redactan los contratos y documentos técnicos, licencias, etc. Esto parece evidente si sigues unos procesos lógicos del proyecto, como el estandar del PMBoK, pero no es lo habitual en nuestro sector.
Es importante evitar cualquier riesgo importante durante el proceso de construcción que puedan probocar paralizaciones, suspensión de licencias, sobrecostes, etc, que de ser graves arruinarían un proyecto inmobiliario.
En los años anteriores a la crisis inmobiliaria, el aumento de precio de venta de las viviendas asumía cualquier incertidumbre. Había margen para subir los precios, y parece que a nadie le importaban ni los riesgos del proyecto, ni pagar más por una vivienda. Sin embargo, ahora es imposible pensar en esta posibilidad. Dependemos de una demanda y unos precios de venta para que la promoción sea viable. Ni los técnicos, ni constructores, ni promotores podemos asumir incertidumbres en este punto.
En este sentido el uso de aplicaciones PPM Project and Portfolio Management ayudan a controlar y comunicar estos riesgos entre todas las partes. Existe una mayor concienciación acerca de conocer y estar comunicados sobre cualquier riesgo.
Además, es necesario cambiar las relaciones que se dan entre los distintos agentes durante el proyecto, cambiar la forma y los criterios de los contratos. En este sentido, Integrated Project Delivery, es una forma de gestionar los proyectos de construcción basada en la confianza, donde todas las partes asumen riesgos y se benefician del proyecto aportando soluciones de una forma más colaborativa. Cualquier cambio durante el proceso no supone ningún trauma, sino la oportunidad para mejorar el proyecto entre todos.
Ahora mismo estamos aplicando este tipo de contratos en varios proyectos para la rehabilitación de viviendas, donde los riesgos que podemos encontrarnos están muy indeterminados y se producen muchos cambios durante el transcurso de la obra.
¿Qué le pide un arquitecto a una herramienta de gestión?
El factor más importante para nosotros es el de la comunicación con todos los agentes, y la gestión de gran volumen de documentos que se van a generar y modificar durante todo el ciclo de vida del proyecto.
Generamos gran cantidad de información que alojamos en la nube de una forma segura, y tenemos que hacer operativos todos estos datos: fácil de visualizar y fácil de compartir con interesados externos al equipo de proyecto.
Tenemos que pensar que trabajamos con interesados que no son técnicos, que muchas veces serán externos y fuera de nuestro control, pero que necesitan estar informados del proyecto: promotores, clientes, bancos, consultoras externas, ingenierías, contratistas, etc. En este sentido, vemos tres requisitos clave para cualquier herramienta: usabilidad, interoperabilidad y seguridad.
Si queremos que todos estos agentes se vean integrados en el proyecto, debemos facilitar que puedan usar las herramientas de una forma intuitiva con una curva de aprendizaje rápida. Además, las herramientas deben ser compatibles con distintas aplicaciones. Cada agente interesado debe poder adaptar la herramienta a su forma de trabajar, y no al revés. Que se dediquen a gestionar el proyecto, no a gestionar la herramienta.
¿Qué oportunidades profesionales en PMP son las más demandadas en Castilla y León?
Al igual que en el resto de España, estamos viendo una mayor preocupación por la profesionalización del Project Manager , tanto en empresas grandes como en empreas más modestas y familiares.
La mayoría de nuestro tejido empresarial son PYMEs, llegando al 98% en el caso de Castilla y León. En nuestro sector de la construcción nos encontramos a grandes empresas que contratan profesionales certificados como PMP para proyectos internacionales, principalmente en latinoamérica. Pero también pequeñas empresas que van subcontratadas por las primeras y les acompañan en estos concursos internacionales. Al final, todas comparten este lenguaje común en los proyectos.
También la Administración está haciendo un esfuerzo importante. La Administración trabaja por proyectos, y nos consta que varios departamentos técnicos se están formando.
En las actividades que organizamos en el Branch de Castilla y León del Capítulo de Madrid estamos viendo muchos compañeros del sector TIC, Tecnologías de la Información, y contamos con la presencia de grandes empresas maduras en el uso de la Gestión por Proyectos que valoran positivamente la certificación PMP.
Además, Castilla y León tiene un foco industrial importante, principalmente en Burgos. Participamos en cursos y formación dirigidos a profesionales de la industria, de la construcción y la obra civil, con un interés creciente en estos sectores.
Por último, ¿cómo se está adaptando el Project Management en la era digital?
A media que avanzamos tecnológicamente los proyectos se hacen más complejos: Big Data, Digitalización, Industria 4.0, IoT, Smart Cities,… Si echamos la vista atrás, el pasado cercano es casi irreconocible tecnológicamente. Sin embargo, al contrario de lo que podríamos pensar, cuanto más avanzamos tecnológicamente, las interacciones entre las personas adquieren cada vez más valor.
Lo que entendemos de una forma general por Project Management 2.0, y todo lo que tiene que ver con equipos de trabajo deslocalizados y colaborativos, conlleva organizaciones y procesos más democráticos y participativos. Vivimos y trabajamos en un mundo mucho más social, donde el cliente está en el centro de decisión de los proyectos, porque la tecnología se lo permite. Cualquiera con un móvil puede influir en la imagen o la opinión que se proyecta de un proyecto, y esto tiene un impacto brutal en la importancia de la gestión de los interesados.
Pongo, por ejemplo, el caso del barrio de Gamonal en Burgos. Se trataba del proyecto de un aparcamiento en este barrio, un proyecto que en principio parece que beneficiaría a todo el barrio. Sin embargo, no contaron con la opinión pública, no hicieron partícipes a los vecinos en todo el proyecto, lo que originó un descontento que se propagó rápidamente por las redes sociales y los medios de comunicación. El proyecto se paralizó.
El Project Management se adapta a esta realidad tecnológica que tiene un impacto social en todo lo referente a la gestión de la información y de las personas. Los entornos de trabajo más colaborativos transforman la cultura de las organizaciones y las empresas hacia una filosofía más participartiva, más social.
Después de estos años dirigiendo proyectos, te das cuenta de que el factor más importante para el éxito de los proyectos es la relación que tienes con las personas.
