Planificar un proyecto es una de las labores más relevantes, complejas y difíciles a las que se enfrenta un project manager. Sin embargo, en la mayoría de los casos, queda relegada a un par de días antes de las reuniones importantes.

Después de todo, al planificar siempre partimos de presunciones que seguramente acaben siendo inexactas, y puede parecer ineficiente hacer una planificación cada semana, sabiendo que posiblemente cambie en tan solo unas horas.

Para facilitar esta labor es recomendable seguir una serie de reglas para planificar proyectos que nos ayudarán a crear una planificación más fiable. No, sin antes, definir las especificaciones correspondientes.

 

Compass que marca las reglas para planificar proyectos

 

El buen Project Manager sabe que una buena planificación no tiene por que ser exacta, siempre y cuando sea sistémica y flexible, contemple escenarios diferentes y se adapte a los cambios del proyecto. De ella dependerá nuestro presupuesto, nuestros recursos y nuestro tiempo, que dependen a su vez de las decisiones importantes, creando un sistema o una relación ‘interactiva’ entre nuestras decisiones y nuestros proyectos.

Intenta seguir estas reglas para planificar proyectos de forma rápida y efectiva.

Regla 1: Paquetiza el trabajo, Una actividad, un entregable

La planificación de un proyecto está formada por muchas actividades dependientes entre sí ocasionando que nuestros proyectos se comporten como un sistema complejo. Por ello, debemos evitar planificar proyectos como si se tratase de una lista de cosas por hacer, y entender el sistema que los forma. Lo más importante será definir los paquetes de trabajo (actividades) y crear tantos como sea necesario.

Llegados a este punto, es importante gestionar planificaciones con herramientas que permitan coordinar sus dependencias, más allá de una hoja de cálculo. No podremos hacer cambios en ninguna actividad sin esperar un impacto en las otras y hacerlo de memoria es inviable cuando se trata de proyectos complejos.

Todo lo que tenga un objetivo común e indivisible, y sea realizado por un equipo común, es una única actividad.

A la hora de definir actividades, resulta tentador paquetizar el trabajo en base a eventos o hitos concretos en lugar de entregables. Sin embargo, lo primero que debe hacer un project manager a la hora de planificar es abstraerse de los resultados finales y centrarse en las necesidades de cada entregable. Si, por ejemplo, tenemos que construir una pared, no podemos definir su construcción como una sola actividad. Debemos pensar en términos de entregable, el cual será necesario para comenzar cada una de las actividades de construcción.

Se podría decir que un entregable es el resultado de un trabajo concreto, el objetivo para el que realizamos una tarea. Así pues y a modo de ejemplo, un entregable sería el diseño de la pared, otro la pared construida, llevada a cabo por los albañiles, y otro entregable sería disponer de las rozas que dependen del electricista. Cada uno de esos entregables requiere de equipos diferentes y causan imprevistos distintos, y por ello es necesario delimitar cada una. Plasmar esas actividades puede suponernos un trabajo adicional, pero nos permitirá ver la carga de trabajo de cada actor, las relaciones entre las actividades y prever su efecto en el trabajo de los posteriores, incluso, de otras actividades que pueden no tener nada que ver con esa ‘pared’, pero sí con esos recursos.

Regla 2: Crea dependencias

Los proyectos son sistemas y como todo sistema, se comportan de forma orgánica. Cada cambio puede afectar a otros cambios. De modo que, es importante reflejar esas dependencias en la planificación. Hoy en día, planificar con una hoja de cálculo resulta ineficiente y costoso. Ya disponemos de suficientes herramientas gratuitas, como para gestionar esas dependencias con aplicaciones inapropiadas.

Si los albañiles se retrasan dos días porque no han llegado los ladrillos, quiere decir que los los electricistas y los pintores también van a retrasarse. Lo más probable es que esos equipos tengan ya planificado trabajar en otras cosas. Así, el retraso de los ladrillos ocasiona una falta de disponibilidad también por parte de los pintores, retrasando todavía más la finalización del proyecto, en este caso de la pared.

Regla 3: Refuerza las dependencias

Al crear nuestra planificación no basta con definir que después de una actividad empieza la siguiente. Hasta que no termine el electricista, no empieza el pintor. ¿Acaso el pintor no necesita también que haya terminado el albañil? Cuantas más relaciones sencillas (Final-Principio) definamos en nuestra planificación, conseguiremos dos cosas. Por un lado, nuestro proyecto se volverá más inteligente y flexible y por otro, el flujo de información resultará más útil para los equipos de trabajo y facilitará la priorización de los objetivos.

Imaginemos que en nuestra pared, el diseño sufre un cambio y ya no es necesario pasar un cable por ella. Si previamente hemos concretado que el pintor sólo requiere que haya terminado el electricista, al eliminar el trabajo del electricista, puede que no tengamos muy claro cuándo empezar a pintar. Si hemos creado la dependencia entre el pintor y el entregable del albañil, a nuestra herramienta de planificación le será mucho más sencillo recolocar la tarea en base al resto de dependencias, o a nosotros replanificarla. De la misma manera, si el pintor puede ver que su trabajo depende del entregable del albañil y del arquitecto, podrá tener acceso a esos entregables y ver si el arquitecto ha proyectado algún color en concreto, si la pared es de pladur o de ladrillo o qué materiales se han usado para lucirla, y escoger así la pintura adecuada.

Regla 4: Terminar no siempre es el entregable

En muchos casos, las actividades pueden ser paralelas. A veces, el albañil puede empezar a lucir la pared antes de que el electricista termine para acelerar el trabajo. En esos casos, tendemos a definir dependencias temporales, como que el comienzo de una actividad sea varios días después que la otra. Pero este tipo de referencias temporales dan lugar a errores de cálculo y a una mala gestión de entregables y recursos.

En realidad, lo que sucede es que el electricista tiene dos entregables diferentes. Primero tendrá que hacer las rozas y pasar el tubo. En este momento, será cuando el albañil podrá empezar. Ése será su primer entregabe. Más adelante, tendrá que pasar los cables y poner parte de los apliques, siendo ése su segundo entregable. Al planificar de esta manera, el electricista podrá ver que primero debe concentrarse en hacer rozas y pasar el tubo, dejando claro que si decide pasar el cable mientras echa el tubo, puede crear un retraso en el pintor.

En definitiva, a la hora de planificar en base a entregables paralelos sin tener en cuenta la dependencia entre ellos, puede poner en riesgo la ejecución total del proyecto.

Regla 5: Esperar es hacer algo

Ocurre más de lo que imaginamos, pero en algunos casos necesitamos esperar. Esto es importante plasmarlo en la planificación para poder gestionar ése tiempo de espera, y también para dar la información necesaria al resto del equipo de nuestro estado. Si el pintor tiene que esperar tres días a que el lucido del albañil se seque, es importante que esos tres días de espera estén marcados en nuestra planificación para gestionar la incertidumbre. Puede que esos tres días acaben alargándose por la humedad, o puede que si le damos esos tres días al proceso de lucido de la pared, el albañil puede pensar que tiene tres días de más para hacer el trabajo. Si se los damos al pintor, éste se plantará tres días antes en el trabajo y los perderá, porque no podrá trabajar. Si no ponemos nada, la gente no sabrá qué está pasando.

Regla6: Intenta planificar de atrás hacia adelante

Cuando planificamos un proyecto tendemos a hacerlo de forma cronológica. Sin embargo, de esta manera, no nos forzamos a pensar de forma analítica y la inercia derivada del principio de acción reacción, nos hace enumerar las actividades de forma lógica y obvia, evitando así que escrutinemos y nos planteemos lo desconocido. Planificar de atrás hacia adelante nos ayuda a pensar en lo que necesitamos para empezar una cosa, en lugar de en lo que sabemos que necesitamos para terminarla. Nos daremos cuenta de que al planificar empezando por el final, acabaremos teniendo una planificación más detallada y exacta.

Empieza centrándote en el objetivo entregable final. Y luego pregúntate: «¿qué necesito previamente para tener esto?». La respuesta nos dará los entregables que definirán las actividades previas. De esta manera, iremos haciendo camino hacia el principio. De vez en cuando, lo haremos al revés, de principio a fin, para reforzarlo y asegurarnos de que no nos hemos saltado pasos intermedios.

Estas reglas para planificar proyectos te ayudarán a afrontar los cambios en el proyecto, pero no evitarán que éste cambie.

Es normal que la planificación de un proyecto cambie y se adapte a medida que éste avanza. Debemos contar con ello. Pero no podemos planificar un proyecto únicamente para hacer seguimiento en las reuniones, o como prueba de que sabemos lo que está sucediendo. La planificación de un proyecto puede ayudarnos a prever su comportamiento, cuantificar sus riesgos, optimizar sus recursos, simular escenarios y guiar a nuestro equipo en el día a día. La planificación de un proyecto no debe ser la consecuencia de lo que está sucediendo, sino una guía para el control, la optimización y la previsión. Una herramienta que nos ayude a comunicarnos y a tomar decisiones.

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